En atención a las múltiples llamadas de clientes y amigos sobre qué hacer y cómo enfrentar la actual situación en sus empresas y negocios, recibidas durante las últimas dos (2) semanas, luego de que el Gobierno decretara el Estado de Emergencia, el pasado 13 de marzo 2020, paso a compartir con Uds. la siguiente nota con mis reflexiones al respecto.
La nota, no pretende ser un ensayo sobre cómo manejar las finanzas de una PyME en tiempos de crisis ni un artículo exhaustivo sobre el manejo del efectivo, simplemente, la nota busca responder a algunas de las preguntas recibidas y proponer alternativas, fundamentadas en mi práctica de trece años como consultor de empresas en temas financieros y ver cómo los clientes han enfrentado las diferentes crisis que les han sobrevenido.
1. Mantenga la calma. Esto va a pasar. Si usted no se controla y sucumbe a presión que impone la situación, las preocupaciones producto de las noticias, la incertidumbre, etc. muy probablemente tome malas decisiones o peor aún, no sobreviva esta crisis (al momento de terminar esta nota, he tenido noticias de 2 conocidos que han sufrido episodios cardíacos debido a la desesperación causada por la situación actual).
2. Evalúe su situación. ¿Es grave? ¿Tiene los recursos (económicos, administrativos, alianzas, contactos, etc.) que le permitan aguantar? ¿Cuánto tiempo puede aguantar? ¿Qué tiene que hacer para aguantar? ¿Alivianar (reducir) su estructura administrativa u organizacional (personal, servicios, etc.)? ¿Es necesario repensar su modelo de negocios? ¿Qué cambios necesita hacer en lo inmediato que no involucren inversión? Finalmente, pero no menos importante: ¿sabe que información necesita para decidir? ¿Cuenta con esta información en este momento? ¿Cómo puede obtenerla/generarla en lo inmediato? Recuerde, la solución y las decisiones que vaya a tomar, buenas o malas, dependerán de que tan informado esté sobre el impacto de las mismas en su posición financiera y a su vez, esto dependerá de la calidad de las preguntas que se haga y de la información interna de que disponga.
3. Determine cuáles son sus opciones. Identifique los escenarios posibles. Esto no significa que las cosas sucederán tal cual lo ha previsto, pero si le ayudará a identificar las principales variables a considerar en cada alternativa y de este modo anticipar y estar preparado para lo que sucederá si las cosas se mueven en una u otra dirección. El mejor modo que conozco para hacer esto es modelar o simular los escenarios posibles empleando una matriz de flujo de caja en Excel.
Si no está familiarizado con el flujo de caja, es el momento ideal para aprender a usar esta herramienta. A continuación, propongo un formato e intentaré explicar del modo más sencillo posible, cómo usarlo:
4. Analice su flujo de efectivo y proyecte el curso de acción que considere más viable. En una situación como la actual (y, de hecho, siempre) es necesario conocer el impacto financiero que cualquier decisión y/o acción pueda tener sobre la liquidez de la empresa. Recuerde que las empresas no quiebran por no ser rentables sino por falta de liquidez.
En el contexto actual suponga que los ingresos por ventas cayeran 85% de lo presupuestado en marzo, 100% en abril y mayo respectivamente (es decir 0 ventas en estos meses), y empezaran a repuntar lentamente a partir de junio y que, sobre el total del año 2020, la pérdida de ingresos representara una caída de 50% del presupuesto anual. ¿Qué haría Ud. como dueño y gerente general de su empresa?
Si usted no está familiarizado con el flujo de efectivo le sugiero echar un vistazo al peso que tiene cada renglón de salida de efectivo. En el ejemplo (cuyas cifras he exagerado para propósitos didácticos), el egreso más importante es el gasto de personal que representa 48% del total del efectivo que genera la empresa anualmente, le siguen en importancia los costos de ocupación 15%, las otras salidas de efectivo 15% (principalmente, el pago del principal de un préstamo), los gastos financieros y tributarios 10% (pago de intereses sobre el préstamo), y así sucesivamente.
Es precisamente sobre cada uno de estos rubros que usted debe actuar como dueño y gerente general. Si prevé una caída de los ingresos según fuera mencionado antes, lo cual implica prácticamente el cierre de las operaciones, no tendría mucho sentido mantener el cien por cien del personal en planilla y continuar pagándole mes a mes como si nada hubiese sucedido. Considere como lo establecido en los decretos ejecutivos N° 81 y 507.
En su artículo primero, el decreto N° 81 reconoce la existencia de la pandemia ocasionada por el Covid-19 como causa de fuerza mayor y la consecuente declaración del Estado de Emergencia Nacional. En su artículo segundo, establece que aquellas empresas cuyas operaciones hayan sido cerradas conforme a las medidas preventivas ordenadas por las autoridades gubernamentales dentro del Estado de Emergencia Nacional, los contratos con sus trabajadores se considerarán suspendidos desde la fecha en que se ordenó el cierre y que dicha suspensión haya sido autorizada por la Dirección General de Trabajo (o direcciones regionales) del Ministerio de Trabajo.
Dentro de este contexto, y luego de haber evaluado cuidadosamente la situación de su empresa (una organización cuya actividad economica según el ejemplo es intensiva en mano de obra), usted debería considerar: ¿Qué parte del personal mantendrá durante el tiempo que dure la crisis? ¿Es viable mantener a la fuerza de ventas en este momento? ¿A todos los administrativos? ¿Es posible reasignar funciones temporalmente (personal polivalente)?
Con relación a los costos de ocupación las principales partidas que lo conforman son el alquiler y la electricidad. Al respecto, considerar la posibilidad de acercarse a la administración o arrendatario y obtener una dispensa temporal de su pago o llegar a un acuerdo o negociar un arreglo de pago. Por su parte, el gobierno anuncio medidas para disminuir la tarifa de la energía (30%). Habría que saber a partir de cuándo y si es posible una exención temporal mientras las operaciones estén cerradas.
Con relación a las obligaciones financieras considerar la posibilidad del aplazamiento del pago de los cargos bancarios (pagos de deuda: principal e intereses, por uso de tarjetas de crédito) y los gastos de intereses sobre prestamos y pago del principal, a la luz de lo dispuesto por la Superintendencia de Bancos y las entidades bancarias con las que usted trabaje (especialmente, ver si los intereses se acumularán o las condiciones que regirán a tal efecto).
Estas son solo algunas ideas (no una lista exhaustiva) de las posibilidades y alternativas que pueden surgir a partir del análisis detallado del flujo de efectivo por Ud. y su equipo de trabajo para enfrentar la situación actual. Tenga presente que todo lo propuesto anteriormente tiene como objetivo primordial que su empresa sobreviva en lo inmediato a la crisis causada por el Covid-19 y su secuela económica, y de este modo asegurar en el mediano y largo plazo el sustento propio y de su familia, y de todos o la mayoría de sus colaboradores.
Vivimos una situación crítica en que es imperativo ser recursivos y buscar las mejores alternativas que permitan a nuestras empresas sobrevivir. Si logra este objetivo, a expensas de las bajas y/o medidas extremas que deba enfrentar en el corto plazo, estará más cerca de asegurar el bienestar de su empresa en el largo plazo.
Finalmente, tenga presente lo comisionado por Moisés a Josué antes de morir y Josué liderar la entrada del pueblo de Israel a la tierra prometida (Deuteronomio 31:6): “¡Así que sé fuerte y valiente! No tengas miedo ni sientas pánico frente a ellos, porque el Señor tu DIOS, Él mismo irá delante de ti. No te fallará ni te abandonará”.
Luis Ernesto González
Client Relationship Manager
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Marzo, 2020
